另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”

　　现在，时间的步伐已经使得80后员工不可逆转地登上了职业的舞台，并成为中国各企业不可或缺的一分子。因此，为了吸引住这些80后员工，企业需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。正因为如此，人众人教育总裁杜葵指出，企业管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的人了。　及时沟通，有效引导

　　1999年成立的网通公司是电信改革先行者，而其员工也非常年轻。据悉，该公司现在员工的平均年龄将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后员工。那么，年轻的网通公司是怎样从企业的角度管理这群让人挠头的80后员工呢？

　　网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。

　　另一方面，面对这批可塑性强、崇尚自由、兴趣广泛、学习能力强、自信和创新的80后员工，网通公司一直都努力营造积极向上的组织氛围。该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。

　　在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见；召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。

　　我认为管理“80后”期望值是最关键的。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。要和风细雨、朋友般与他们聊天，“在关键点上，要倾听‘80后’的想法，事先给他一些提醒，让他们承担更多的责任；碰壁之后要和他及时沟通，然后设法引导。”

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